购物中心的招商策略？ 这个问题好像是在问，我语文考了90分，能不能上北大？ 问题是阶段性的片面的，任何答案都是拍脑袋。

我的理解，商业的前期定位是一切的本源，后期的经营是一切的落实，招商工作，是前期的结果，也是后期的保证。

根据市场、客群以及未来发展趋势进行定位，以及未来发展规划，形成项目的独特竞争价值，对于自身发展也好，对于招商也好，都是至关重要的。 之后，从运营角度出发安排招商，找认同者和合作者，一起执行项目的运营与发展。

一切策略，都是核心价值的执行手段，对于招商来说，当然是先大后小，先重要再次要，先用主力店和主力商家把核心价值表现出来，再使其丰满动人，当然，合作条件也是前低后高，以对价值形成的贡献考量合作条件的空间。

简单说来，招商是中段，需要定位策划的头部引导，需要运营活动的尾部推动，才能有的放矢地落地。

通常有如下几种方法，供参考：

1、根据整体开发财务目标，确定自持比例（通常需要做到开发投入和收入的资金平衡）；

2、项目整体定位：是否需要通过自持在带动销售；

3、案例研究：市场案例可以判断自持和销售的比例以及后续经营情况。例如通过案例发现，持有30%的项目经营情况不如持有70%的经营情况好；

4、开发商实力：自持商业需要开发商具备较强的运营实力或运营安排，需提前与开发商进行沟通；

5、地块指标：容积率、建筑密度、限高等会对商业体量有影响。

以上维度需综合考量，只有维度更全，得出的结论才不容易被客户质疑和挑战。

-销售型商业的营销聚焦在经营价值的打造，在广域的唯一性是打动投资客的价值；

-街铺优于盒子，主题街区优于单边街铺。街铺是临街底商价值，单边街没有氛围难以再提升价值，但主题街区有整体协同运营后价值再提升可能；

-商业主题概念化，尽量高站位，要有足够吸引力，有IP性才能起到为其他物业溢价的作用；

-商业产品整体及外立面需要直观可视呈现，视觉冲击，产品形式务必独特、与周边形成明显差异；

-开发节奏上，商业销售做成暗线，招商做成明线，招商动作阵势大但实际推动节奏可以把控放缓，以促进营销氛围；

-开业前销售产品应全部卖掉，过程把控，可以节点性持有优势铺进行品牌引入，以围挡和经营场景作为昭示；

-过程把控，少量多开，售价有标高楼王，呈现节节高。

#BD洽商##服务建议书#洽商环节与客户二次沟通时的建议书提交是客户选择契合方的重要环节，客户预期是找到理解自己需求并关注项目问题的合作方，所以实际上是一次演示契合度和能力的机会，既要以需求为中心，又不能造成推广和谄媚姿态，以RET“价值提升共识”的BD方法论为核心，可以考虑采取以下思路：

1. 与你类似的项目我们熟

- 开场交流，以为周边或类似项目、类似客户服务展开，客户有熟悉度，便于互动起来，越让客户亲近的内容越容易交流起来；eg. 类似您这样的跨界做商业的客户，我们合作过不少，比如OPPO……；或，我们刚刚做完您旁边的这块地的定位……；

- “熟”还意味着我们可以阐释这类型项目的动态趋势，让客户有更具有高价值感知，也利于我们阐释洞见

2. 你需要的资源我们有

- 品牌或IP资源，利于客户感知到落地的保障性；

- 品牌的最新动态和有趣的细节和消息；

3. 我们打算怎么来做这个项目

- 要点提示

- 以客户关注点出发或以项目痛点、难点为核心问题展开解决思路

- 提示以细节和策略为优

4. 我们如何支持类似客户/项目落地

- 与之前几点融合展示或单独介绍，需要看项目和客户实际的价值感知度；

- 案例关注解决相似问题的策略，而不是工作内容

5. 我们是业内最有实力的稳定团队

- 公司介绍，可以辅以契合项目的优势补充，eg 大数据和存量改造经验

- 同样以契合为客户解决问题的优势为主线；eg. 咱们这类文旅项目是非常关注客群定位的，但文旅项目的客群区域分布又比较分散，传统咨询公司客群的主观描摹和小样本调研都难以解决精准问题，RET是国内咨询公司唯一内部具备大数据挖掘和分析能力的团队，结合以往的合作经验，相信可以帮助咱们项目更有效的解决问题。逻辑上是“客户需求关注什么+RET的契合点”。

先确认下客户问到这个问题是有什么担心，若是交付质量，就可答复： 

若是同一周期内项目集中，确实就要取舍了。多与少是相较于团队规模而言，睿意德是业内专门服务这类项目的大规模团队了。客户信任，判断可支持到项目，接下就必须全力支持。

有些客户是听到我们频频说出大客户的大项目，提问目的不在担忧，而是其他，所以需要先再与客户明确下问题背后的考虑比较明确。

个人认为这种方法看似合理、有效，实则无效，主要涉及到如下三个问题：

1. 对于团队的定位有问题：团队理想模型应该是所有人都是领导，都具备领导力，对于问题的思考应该主动地发表独自的见解、主动提供解决方案，而不是这种被动的填鸭式的训导，从出发点上就压抑了团队成员领导力的发挥，从而建构出一种“单线命令式”的团队架构，出成绩的时候一人独享，出问题的时候一人背锅，对于团队以及公司长远的发展有弊无益；

2. 对于如何看待团队成员的姿态有问题：直接给答案，本质上涉及到的就是不信任你有见解、无耐心传授方法，将团队成员视为工具，而不是朝着目标砥砺前行的伙伴；

3.对于主管本身如何定位自己亦有问题：一个团队的领导在团队内，很重要的任务是创造变化而不是一成不变，这种单线的命令式的方式，对于团队的变化起不到任何作用，成员的发展、解决问题方法的创新等均起不到激发作用，因为所有的问题都是主管自身能力圈范围内的见解；此外，直接给答案意味着没有方法论的总结与沉淀，正如李善友所言，“如果我只给你答案，不告诉你方法，那就是耍流氓”，所以这种直接给答案的做法，也不失为一种耍流氓的管理方式。

以上，亦作为自省。

在商业地产各个项目的咨询工作中，定位一定是被提及最多的一个词，甚至我们的项目咨询工作有时候会被理解为等同于定位工作，无论是土地阶段的项目还是存量运营的项目，定位都是贯穿始终的一个核心工作项。

特劳特一直强调的“占据消费者心智中的第一”的定位的重要性不言而喻，但是为什么要定位呢？商业地产做定位的原因是什么呢？

笔者从经营逻辑、商业空间、消费资源3个角度，可能更加有助于清晰地认识到定位的底层逻辑：

1.生意角度：追求以最小成本聚焦需求，实现最大供给

2.空间角度：价值基于地段，增值在于比较

3.资源角度：消费机会稀缺，必须释放可识别信号

商业地产是通过空间与内容的结合，以吸引流量消费，进而获得租金或经营收入的一门生意，那么生意获利的根本就在于找寻供求关系之间“供小于求”的价值区间，而如何以最小的成本针对需求实现最大的供给，是其商业模式是否成功的重要标准之一。

因此在生意的逻辑中，需要寻找那扇“窄门”，而不是广阔大道，因此需要找到针对细分需求的细分领域，只有这样才能实现最小化的成本投入，实现聚焦需求下的最大供给。餐饮业从早先的“一站式”的大酒楼品牌，发展到细分功能、细分菜系的餐饮功能品牌，如海底捞只针对火锅、西贝莜面村只做西北菜，再细分到单一菜品的专业餐饮品牌，如太二酸菜鱼，正是通过细分实现成本的最小化的同时，撬动细分领域内的最大供给，因此我们看到菜单越来越薄、菜品越来越少、服务人员越来越少的专业餐饮品牌，却往往成为“网红”，实现了远距离客群的打卡，也实现了小投入、大产出。

商业地产作为生意“以小博大”的本质，就要求缩窄边界、聚焦需求，而这恰恰是定位的核心工作，“成为消费者心智中的第一”的核心目的也是要通过细分出“第一”，实现单位需求内的最大供给，从而攫取最大营收利益。例如东京新宿的NEWoMan，细分”东京新女性“这一核心客群、以首店为标准，以此搭建生态体系，实现了7600方的体量下，年销售额1兆日元的业绩。

商业项目的价值的先天因素最核心的就是地段，地段所处的交通价值、人口价值、商圈价值等都构成单一商业项目的先天价值体系，因此项目的建筑设计最核心建立的就是空间价值链接体系，正如大阪的很多商业如同八爪鱼一般，将项目置身于城市体系之中，不遗余力的与城市建立多重连接、自然的导入人流，链接交通枢纽、链接人口聚集社区、甚至链接竞争对手，为项目的客流导入奠定先天条件，让后期的商业运营不勉强。以此发挥商业项目最大的禀赋价值，从而建立单一商业项目的基准价值。

但一个商业项目的运营增值的实现则源于自身在市场中的“比较优势”，在一个商圈中，如果每个项目都把有限的资源，包括时间和精力，只用来供给对他们来说机会成本较低的内容与业态，然后跟别人交换，这样整个商圈的总价值就能达到最大，而且每一个项目的价值都能得到最大的发挥，因此商圈的价值源于各个项目均有比价优势，从而达到完美的价值和谐。这种比较优势的获得，就需要相互区别、相互差异，从而实现彼此的“交换价值”，这恰恰就是定位工作中要展开SWOT分析、市场竞品分析等比较分析的方法的原因，通过综合的比较发现并构建自身的比较优势，才能获得持续运营的增值。

在经济学的视野中，资源的稀缺性是基本事实，这也是需要以小博大、建立比较优势的根本原因。对于商业项目而言，消费者的消费机会是一种稀缺资源，因为在单位时间内此处到访就意味着牺牲彼处到访的机会。

如何赢得稀缺的消费机会？一方面可通过差异化的比较优势，建立消费者可轻易识别、不用解释的“信号”，从而付诸行动。诸如，大阪的Hep Five视觉上整体项目以“红色”作为VI主视觉，彰显Z一代的张扬个性和热情，通过色彩这一感官信号与年轻的学生群体建立直接联系。

另一方面，因为商业项目面对的消费机会这一资源是稀缺的，所以每一个项目都面临着选择，如选择业态、选择品牌，而这些选择均建立在对客群类型和客群需求类型的选择上，只有主张这种客群的区别对待才能实现细分供给，才能真正的关照目标客群，目标客群才能感知到“价值观的一致”，从而实现物以类聚，以赢得青睐和稀缺的消费机会。同样以Hep Five 为例，它把年轻客群又进行了细分，把着眼点放在了Z一代，围绕着Z一代的学生客群做足了文章，从业态方面以漫画主题IP为主力业态，关注Z一代客群的幻想生活方式，使之成为Z一代群体娱乐消费的天堂。

因此赢得稀缺的消费机会，就意味着要做综合选择，其中更核心的是客群区别选择，同样只有做出这种区别性的选择才能赢得对应消费者的专注到访，这也是为什么商业项目的定位的核心工作是客群定位，客群定位要实现的就是通过大数据、问卷、座谈会等多元手段，实现客群的选择、区别和聚焦，从而围绕细分客群实现对应业态、品牌、运营内容、场景等多元的价值体系，从而实现低成本的最大供给，从而获得最大利益。

在商业项目的定位工作中，往往会强调各种研究的方法，往往忽略了商业项目在运营场景中力图达到的根本目标，这种根本目标就是前文所论述的“最小成本博取最大供给”的最大价值，而在消费者的消费心理中，单一项目的价值往往取决于其“个人估值”，在经济学的定义中，个人估值是一个人为得到一件商品或一种体验愿意支付的其他商品或体验的最高数量，而这种个人估值是主观的，以体验、口碑传播为基准的。

因此商业项目在消费者心中的价值是主观价值，而定位工作恰恰是要通过选择区别性的客群、聚焦需求、通过业态、品牌、内容等一系列的打造，构建项目的比较优势，极力提高消费者对于项目的主观估值，从而获得个人的主观价值与项目的实际价值的差额，即估值剩余，从而获得项目在整体市场上的溢价。这也就是为什么特劳特强调定位就是要做到第一，第二毫无价值的原因，这也是独特性往往是衡量一个项目定位是否成功的首要标准。

- 客户主营业务是什么，何时涉及地产开发？有没有商业地产开发、运营经验？

- 初步对接人和接触到的客户方对商业的理解如何，是直说开发现状和细节，还是也有理念，是否可以举出和评价倾慕的项目；

- 对沟通推进给到的确定信息是否充分，还是模糊，如见决策人却无法表达清晰沟通内容和目的。